O nee, een klacht! – hoe ga je daar mee om?

Hoe ga je goed om met klachten? Natuurlijk los je een klacht zo snel mogelijk op, maar hoe ga je om met klachten volgens ISO-norm? Laten we een voorbeeld nemen van een recent praktijkgeval.

Dubbele afspraak

Het zal je maar overkomen! Je bent aan het werk bij een klant en je wordt gebeld. O nee, stond er een dubbele afspraak in je agenda. De afspraak was niet goed genoteerd, hoe heeft dit kunnen gebeuren?

Gelukkig bleek er een collega thuis aan het werk te zijn en die is in de auto gestapt om de andere afspraak over te nemen. De klant was alsnog zeer tevreden met de geboden oplossing, maar dit soort momenten wil je natuurlijk altijd voorkomen.

ISO: Registreren – Corrigeren – Herstellen

De ISO-norm helpt je bij het verwerken van klachten.

Registreren:

Ten eerste registreer je de klacht. In dit geval een dubbele afspraak waardoor er (bijna) een afspraak is gemist.

Corrigeren:

Wat kan je doen om zo een fout in de toekomst te voorkomen? De oplossing die je zou kunnen toepassen is elke afspraak in de agenda een melding geven. Nu weten we ruim op tijd en meerdere personen dat er een audit afspraak is.

Herstellen:

Je lost de klacht niet alleen op, je communiceert de oplossing ook met je klant. Zo herstel je de schade en je klant weet zo ook dat het niet nogmaals gebeurt.

Heb jij wel eens zoiets meegemaakt? En wil jij gestructureerd met klachten aan de slag?

Neem contact met ons op. We vertellen je graag wat ISO 9001 hierin voor je kan betekenen.

Uiteraard gebruiken we de ISO 9001:2015 hiervoor als uitgangspunt. Laten we dus eerst naar de normtekst kijken. Samengevat stelt de norm dat er drie zaken zijn die een organisatie moet overwegen bij het vaststellen van de context:

• Belangrijke interne en externe issues
• Inzicht in de behoefte en verwachtingen van belanghebbenden
• De producten en diensten van een organisatie

Het prettige aan de norm is dat het organisaties wel beschrijft ‘wat’ ze moeten doen maar niet ‘hoe’. Dit geeft u de ruimte hier op uw eigen manier invulling aan te geven passend bij de organisatie. Aan de andere kant blijft u op deze manier achter met een legio aan mogelijkheden en waar moet u dan beginnen?

Interne en externe issues:

Wat wordt bijvoorbeeld verstaan onder issues; dat is een enorm breed begrip. Om hier een wat beter beeld bij te krijgen noemen we enkele voorbeelden. Wat denkt u bijvoorbeeld van de marktsituatie waarin u zich bevindt. Iemand die zich in een niche markt bevindt heeft een hele andere strategie dan iemand die opereert in een markt met veel concurrentie. Een andere issue waar u aan kunt denken is bijvoorbeeld de bedrijfscultuur. Welke kernwaarde heeft de organisatie, hoe communiceert zij en welk soort leiderschap is er aanwezig? Deze zaken zijn heel bepalend voor hoe u naar klanten toetreedt.

In management land zijn er over de jaren heen talloze modellen verschenen die je kunt gebruiken om interne en externe issues vast te stellen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) of een risico-en kansen analyse.

Belanghebbenden:

Vaak kunnen we er zo wel drie opnoemen, de klant, aandeelhouder(s) en personeel maar heeft u ook weleens gedacht aan uw leveranciers, omwonenden, de bank, de overheid, de concurrent, partner(s), studenten, belangengroepen, de media? Wanneer u zich bewust bent van de invloed die deze partijen op uw organisatie kunnen hebben, bent u in staat hierop te acteren door bijvoorbeeld een protocol te schrijven voor als u benaderd wordt door de media of door te anticiperen op ontwikkelingen die plaatsvinden in de markt.

De producten en diensten van een organisatie:

Dit spreekt redelijk voor zich maar toch blijkt het soms lastig kort en bondig een weergave te geven van de producten en diensten? ‘We doen eigenlijk zoveel!’ Het kan helpen alle producten en diensten te clusteren onder enkele hoofdactiviteiten, bijvoorbeeld reiniging, onderhoud, installatie etc. Wat verder in de norm bij uitvoering is er ruimte dit verder uit te diepen in bijvoorbeeld procesbeschrijvingen en werkinstructies.

Naar aanleiding van bovenstaande:

Wanneer bovengenoemde punten in kaart zijn gebracht, is er een goed uitgangspunt voor de context. Bij iedere organisatie is natuurlijk vanaf de oprichting al reeds nagedacht over de context maar het is goed deze door de jaren heen bij te houden en waar mogelijk aan te scherpen. We leven in een dynamische wereld waarin de snelheid van veranderingen, door toepassingen als het internet, steeds verder toeneemt en van organisaties optimale alertheid eist. Met dit artikel hopen we u een handvat te hebben aangereikt om actief met de context van uw organisatie aan de slag te gaan. We wensen u hoe dan ook veel succes voor nu en in de toekomst.

Een typisch Nederlandse uitspraak. Wij Nederlanders houden van een nuchtere aanpak, zowel privé als zakelijk. Daar hebben we al veel successen mee geboekt over de hele wereld. Maar zijn we ons bewust van onze houding? Zetten we deze op juiste manier in tijdens zakelijke gesprekken? Het kan erg nuttig zijn eens wat langer stil te staan bij je eigen bedrijfscultuur/gedrag. Om u op weg te helpen, noemen wij vast drie typisch Nederlandse bedrijfseigenschappen. Herkenbaar?

1. Doelgericht en Direct:

Om maar direct met de deur in huis te vallen: Wij Nederlanders zijn niet op ons mondje gevallen en gaan recht op ons doel af. Niks mis mee natuurlijk maar houdt ook rekening met degene die tegenover je zit. Directheid kan door iemand als heel prettig ervaren worden maar het kan ook snel de verkeerde indruk wekken. Het kan voor de ander bedreigend overkomen of als arrogant.

2. Zoeken naar de gulden middenweg:

Consensus staat in Nederland hoog in het vaandel. We zoeken het liefst naar een oplossing waar elke partij profijt van heeft en dat mag best een paar vergaderingen kosten. Het ultieme voorbeeld van deze eigenschap is natuurlijk het poldermodel; niet altijd door iedereen geliefd maar uiteindelijk heeft het Nederland veel gebracht en bied het meer ruimte voor het menselijke aspect. Ook in het buitenland valt de eigenschap aan ons op. De Franse onderzoekster Jacqueline de Bony merkte eens op: “Kinderen in Nederland krijgen het zoeken naar consensus met de paplepel ingegoten. Waar de Franse kinderen op school de dag beginnen met rekenen, kennen de Nederlandse kinderen het kringgesprek waarin iedereen de kans krijgt zijn verhaal te delen en andere kinderen luisteren zonder kritiek te geven.”

3. Platte organisatie structuur:

Zeker binnen het MKB tref je vaak een open en informele cultuur. Er bestaan weinig tot geen tussenliggende managementlagen en er wordt veel onderling gecommuniceerd. Vaak staat de ondernemer zelf ook nog met de mouwen opgestroopt om bij te springen waar nodig. Deze mentaliteit van aanpakken waarbij er sprake is van een gedeelde verantwoordelijkheid wordt in Nederland graag gezien. Het onderzoek: de succesformule van het MKB van Twynstra Gudde Adviseurs & Managers onder succesvol presterende ondernemingen zoals energieleverancier Greenchoice, internetbureau Mangrove en softwareproducent Twinfield, noemt het zelfs als één van de 10 succesfactoren voor een MKB organisatie.

Noot: Uiteraard spreken we in dit artikel over stereotype. Elke organisatie is natuurlijk anders en kent een mix van verschillende eigenschappen ;).

Risicomanagement heeft binnen de nieuwe ISO 9001 een sterkere focus gekregen. Het begrip loopt als een rode draad door de hoofdstukken en voegt een ‘nieuwe’ dimensie toe aan ondernemen. Gezien deze verandering in de toepassing van ISO 9001, rijst de vraag: In hoeverre ondernemend Nederland, al bekend is met dit principe en risicomanagement toepast in haar werkwijze?

In onze zoektocht stuitten wij op het ‘Nationaal Onderzoek Risicomanagement in Nederland’ dat in opdracht van de Rijksuniversiteit Groningen; Nyenrode School of Accountancy & Controlling; NBA en PwC  in 2009 en 2014 is uitgevoerd. Het onderzoeksteam is van mening dat er in Nederland nog veel verbeterkansen liggen op het gebied van risicomanagement waarvan wij er graag enkele met u delen.

Zo geeft het onderzoeksteam drie redenen als onderbouwing waarom er juist verbetering nodig is op het gebied van risicomanagement.

• De eerste is; dat er uit verschillende onderzoeken is gebleken dat gebrekkig of kwalitatief minder risicomanagement een van de oorzaken is geweest van de financiële crisis en dat dit in de toekomst juist voorkomen dient te worden.
• Daarnaast is er het risico dat als organisaties zelf geen stappen nemen, de overheid zal ingrijpen in de vorm van meer wet en regelgeving.
• Tot slot bestaat het gevaar dat bij financiële instabiliteit wordt bezuinigt op cruciale onderdelen van risicomanagement wat organisaties nog kwetsbaarder maakt.

Waar laten wij dan kansen liggen?

Een van de indrukken die het onderzoeksteam uit de antwoorden van respondenten kreeg is dat risicomanagement nog sterk compliance gedreven is. De focus in ons risicomanagement ligt nog teveel op het tegengaan van negatieve effecten in plaats van op het benutten van kansen op het gebied van winstgevendheid en groeimogelijkheden.

Een ander punt is de frequentie waarop ondernemend Nederland zich bezighoud met het in kaart brengen van relevante risico’s. Zo doet twee derde van de 727 respondenten dit niet vaker dan één keer per jaar en heeft 13% van de respondenten dit zelfs nog nooit gedaan. Een van de adviezen van het onderzoeksteam is dan ook vaker de tijd te nemen om risico’s in kaart te brengen, deze te analyseren en daarbij te zorgen voor ‘tegenspraak die een bredere blik biedt’ en binnen alle lagen van de organisatie plaatsvind.

Tot slot is het onderzoeksteam niet blind voor de uitdaging waar organisaties voor staan, risicomanagement integreer je niet zomaar. Daarnaast kunnen we ook niet alle risico’s managen en   blijft het mensen werk en daardoor afhankelijk van de perceptie van degene die het toepast.

Bron: Hoeveel zijn we opgeschoten na de crisis? Tweede Nationaal Onderzoek Risicomanagement in Nederland, oktober 2014, ISBN/EAN: 978-90-75103-79-3

Wilt u een risico-analyse laten uitvoeren?: klik hier voor meer informatie.    

In basis kan deze vraag positief worden beantwoord. Of het opzetten van een KAM-systeem zinvol is, is afhankelijk van het soort product- en/ of dienstverlening. Het spreekt voor zich dat voor een productieomgeving met milieu belastende activiteiten een KAM-systeem eerder zinvol zal zijn dan voor een kantooromgeving. Toch is het voor iedere organisatie geschikt, zeker als we de huidige wet- en regelgeving in beschouwing nemen en de normen en waarden in onze westerse maatschappij.

Vandaag de dag zijn thema’s, als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en ‘Duurzaamheid’, voor veel organisaties in Nederland een belangrijk uitgangspunt geworden bij hun bedrijfsvoering. Iedere organisatie heeft te maken met het milieu en haar invloed daarop, daarnaast heeft iedere organisatie met personeel te maken met de Arbowet. Dat bestaat niet alleen uit het voorzien in een veilige werkomgeving en deugdelijke middelen maar ook het regelen dat de medewerker goed op zijn of haar plaats zit. Een KAM-systeem borgt onder andere dat het bedrijf voldoet aan Arbo- en milieuwetgeving en de Kwaliteits-, Arbo- en Milieueisen van de belanghebbenden (klanten, leveranciers, omgeving, medewerkers, directie, aandeelhouders, etc.)

Het KAM-systeem is gebaseerd op de bekende PDCA cirkel (Plan-Do-Check-Act) ook wel verbetercirkel genoemd. Door de geplande activiteiten uit te voeren en vervolgens te controleren, kunnen die op basis van de bevindingen waar noodzakelijk of gewenst worden bijgesteld. Dit is een continu proces van verbetering wat voor iedere organisatie van levensbelang is. Is daarmee een KAM-systeem een must? Nee, wel is het goed om bewust met deze aspecten om te gaan en er invulling aan te geven. Het helpt de organisatie op beheerste en verantwoorde wijze verder te groeien en op cruciale momenten de juiste beslissingen te nemen.

Auteur: Dik Roeland, Directeur QualityMasters